Einblicke

Viele Top-Manager implizieren mit Marken bunte Bilder, Kampagnen und Logos – sie halten sie für eine kommunikative Oberfläche, für einen Nebenkriegsschauplatz. Und sie gehen davon aus, dass die Markenwelt eine eigene Sprache pflegt und dass von ihr keine relevanten Kennzahlen zu erwarten sind.

Nach diesem Verständnis ist die Marke weder Chefsache noch Bestandteil der strategischen Unternehmensführung. Fakt ist jedoch, dass die Marke die zentralen Werttreiber – Return on Invested Capital, Growth & Weighted Average Cost of Capital – beeinflusst und als strategisches Managementsystem den operativen Cash Flow sowie die Wettbewerbsfähigkeit steuert.

Das 1x1 der markeninduzierten Wertschöpfung

Aber wie funktioniert die markeninduzierte Wertschöpfung? Die Kennzeichnung einer Leistung (engl. Branding) dient seit jeher einem konkreten Zweck: dem Gegenüber eine spezifische Botschaft zu senden und seine Wahrnehmung zu beeinflussen – was sich wiederum auf das Verhalten auswirkt. Das Verhalten aller Stakeholder (zum Beispiel die Kauf- und Preisbereitschaft der Kunden sowie die Loyalität der Mitarbeiter) beeinflusst die Business Performance einer Unternehmung, das folglich von der Markenwahrnehmung abhängt.

Die Skizze macht diese Beziehung zwischen der Marke und den Shareholder Value anhand den zentralen Wertetreiber transparent. Sie ermöglicht, im Gegensatz zur Cash-Flow-Betrachtung, eine Bewertung der Performance sowie Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.

^{_{Abb. 1: Eigene Darstellung ©Benedikt Streb}}

Folglich steigert die Unternehmensführung die Wertschöpfungskraft, wenn es ihr gelingt, die Rentabilität zu steigern, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen, die Kapitalkosten zu reduzieren und einen Markt schneller zu erschließen. Hierbei kommt die Marke als Instrument zur systematischen Wertschöpfung ins Spiel.

1. Dimension: Steigerung der „Peak-Performance"

Die Rentabilität einer Investition hängt vom erzielten Preis pro Einheit, der abgesetzten Menge und den Kosten ab. Starke Marken vermitteln dem Kunden einen Zusatznutzen, wodurch die Unternehmen in der Lage sind, ein Premium für ihre Leistung zu erzielen und die Marge zu steigern. Darüberhinaus entsteht ein Vertrauen in die Marke, dank dessen Unternehmen mit weniger Aufwand neue Leistungen einführen oder neue Märkte erschließen können. Die Begehrlichkeit der Marke steigert also die Preis- sowie Kaufbereitschaft und reduziert gleichzeitig die Kosten, was sich positiv auf das Verhältnis zwischen eingesetzten Kapital und erzielten Erlös (ROIC) auswirkt.

Auch im Kampf um die passenden Talente und Experten reduziert eine starke Arbeitgebermarke den Aufwand zur Mitarbeitergewinnung und erhöht gleichzeitig den Mitarbeiterstolz, was sich wiederum positiv auf die Loyalität und Produktivität vom Unternehmen auswirkt.

2. Dimension: Absicherung der Wettbewerbsposition

Im Überfluss sind Produkt und Dienstleistung austauschbar, Unternehmen haben kaum eine Chance, diese am Markt klar abgegrenzt zu positionieren und Konsumenten anzuziehen und zu binden. Auch mit technischen Verbesserungen erzielen Unternehmen nur eine kurz- bis mittelfristige Überlegenheit, aber keinen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil.

Starke Marken hingegen rufen beim Kunden, Bewerber oder Partner eine emotionale Vorteilhaftigkeit hervor, die nur schwer kopierbar ist.

Während die meisten Unternehmen eine konventionelle Kategorie wie Versicherung oder Bank repräsentieren und einen funktionalen Nutzen bieten, bedienen starke Marken wie Amazon und Google eine Lebensknappheit. Sie haben eine emotionale Bedeutung. Dadurch wird zum Beispiel ein Auto (Produkt) zum Symbol für die Elektromobilität (Tesla) oder ein Online-Lexikon (Dienstleistung) zum Symbol für die Liberalisierung des Wissens (Wikipedia).

Solche Marken schaffen eine hohe Identifikation, dadurch halten die Stakeholder ein Unternehmen für unverzichtbar. In Folge erhöht das die Eintrittsbarrieren für Wettbewerber. Starke Marken machen aber nicht nur Kunden und strategische Partner zu Fans, sondern ziehen auch die passenden Mitarbeiter an und binden sie langfristig ans Unternehmen – und reduzieren dadurch den Wissensverlust.

3. Dimension – Reduzierung der Kapitalkosten

Die Austauschbarkeit belastet die Margen und lässt den operativen Cash Flow austrocknen. Die disruptiven Geschäftsmodelle von Startups und digitalen Alleskönnern wie Google erhöhen das Risiko zusätzlich. Die Kapitalkosten steigen. Starke Marken beeinflussen die Bewertung des Unternehmensrisikos, indem sie unter anderem die Nachfrage im Wettbewerb konstant halten. Außerdem binden sie Partner, Mitarbeiter sowie Kunden selbst in Krisenzeiten ans Unternehmen, was sich wiederum positiv auf den Fremdkapitalzins auswirkt.

Zudem können Unternehmenslenker mit starken Marken die Eigenkapitalquote verbessern, indem sie die höhere Preis- und Kaufbereitschaft der Kunden nutzen, um zeitnah den operativen Cash Flow zu stimulieren. Starinvestoren wie Warren Buffett setzen bevorzugt auf starke Marken wie Coca-Cola oder IBM – aktuell stockt Berkshire den Apple-Anteil massiv auf – und 88 Prozent der Finanzanalysten halten Informationen über die Markenentwicklung für sehr wichtig. Dementsprechend hat die Marke einen Einfluss auf den durchschnittlichen Gesamtkapitalkostensatz.

4. Dimension: Schnellere Amortisation

Neben der nachhaltigen Absicherung einer Wettbewerbsposition entscheidet häufig die Zeit bis zur Markterschließung über den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens. Ein innovatives Produkt ist jedoch kein Selbstläufer, weil die Zielgruppe zunächst von der Leistungskompetenz überzeugt und ihre Aufmerksamkeit in der Informationsflut gewonnen werden muss. Starke Marken genießen Vertrauen und rufen positive Vorurteile hervor.

Solche Unternehmen sind in der Lage, schneller neue Geschäftsfelder zu erschießen, weil sie für eine spezifische Spitzenleistung stehen. Amazon etwa steht für Versorgung und Google für das Finden - und nicht für ein Produkt. Deshalb trauen Kunden Amazon nicht nur die Lieferung von Büchern zu, sondern auch von Lebensmitteln. Apple steht für Innovation, Design, Einfachheit sowie Benutzerfreundlichkeit – die Kunden warten auf neue Produkte, unabhängig von der Kategorie (etwa iPod, iPhone, iPad, iWatch), sie müssen nicht erst vom Leistungsangebot überzeugt werden. Ergo verkürzen starke Marken den Zeitpunkt, an dem Unternehmen Gewinne einfahren.

Eine letzte Frage zum Marken(-wert) bleibt

Wenn also Marken Einfluss auf alle Stakeholder-Gruppen einer Unternehmung haben, warum berücksichtigen die konventionellen Bewertungsmethoden von Interbrand & Co. nur den Kunden – und reduzieren damit den Wert und die Wertschöpfungskraft der Marke auf den Umsatz?

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