Was Banken brauchen in der ganzen digitalen Hektik, ist vor allem Klarheit darüber, wofür sie stehen und welche differenzierende Marktposition sie besetzen wollen.
Markenbildung
Der Finanzmarkt und seine Marken: Alibaba vor der Tür
Der digitale Druck auf die Banken kommt von drei Seiten. Erstens sind es Online-Giganten wie Apple oder Google, die traditionelle Banken im Zahlungsverkehr verdrängen. Ist die Schnittstelle zum Kunden besetzt und dessen Vertrauen gewonnen, werden nach und nach weitere Kategorien wie das Kredit- oder Anlagegeschäft erobert. Ein Paradebeispiel dafür ist der chinesische Online-Händler Alibaba, der kürzlich einen fulminanten Börsengang in den USA hingelegt hat.
Zweitens sind es Finanz-Startups, welche die Banken in zahlreichen Nischen mit überlegenen Leistungen und echtem Kundennutzen bedrängen. Eines von vielen Beispielen ist TransferWise: Geld kann online in eine andere Währung getauscht werden: schneller, einfacher und viel günstiger als bei traditionellen Banken.
Drittens sind es die Kunden selbst, die heute jederzeit, überall, unkompliziert, sicher und auch noch möglichst günstig Bankgeschäfte tätigen wollen. Eine aktuelle Studie von Bain & Company hat nachgewiesen, dass Kunden loyaler sind, wenn sie mit ihrer Bank digital in Kontakt stehen.
Digitale Services taugen nicht zur Differenzierung
Wie sollen traditionelle Banken reagieren, um die eigene Zukunftsfähigkeit zu sichern? 200 Millionen Dollar in FinTech-Startups investieren wie die HSBC? Ein „Facebook für Vermögende“ lancieren wie die CS?
Aus markenstrategischer Sicht ist die Antwort klar: Digitale Leistungsangebote per se sind kein Differenzierungsfaktor und außerdem leicht kopierbar. Sie bieten lediglich eine von vielen Möglichkeiten, spezifische Markenerlebnisse zu kreieren und die eigene Marke mit Spitzenleistungen aufzuladen.
Was Banken brauchen in der ganzen digitalen Hektik, ist vor allem Klarheit darüber, wofür sie stehen und welche differenzierende Marktposition sie besetzen wollen. Nur so lässt sich die Frage beantworten, ob und wie neue Technologien zur Profilierung der eigenen Marke beitragen können.
Es sind fünf Fragen, die sich Bankmanager stellen müssen:
1. Was können wir beweisbar besser als andere?
Ohne überlegene Leistung keine zukunftsfähige Marke. Die Zeiten des Illusionsmarketings sind vorbei. Es ist an der Zeit, sich mit der Substanz zu beschäftigen: Welche Spitzenleistungen haben uns dahin gebracht, wo wir heute stehen? Wer über spezifische Expertise verfügt, wie z.B. eine J. Safra Sarasin im Bereich nachhaltige Anlagen, sollte darüber nachdenken, wie dieses Wissen – online und offline – zukünftig an den Markt gebracht und bepreist werden kann.
2. Was glaubt man uns?
Genauso wie Menschen haben auch Marken einen einzigartigen Charakter mit individuellen Talenten. Erfolgreich sind diejenigen, die wissen was sie können und dies mit Leistungen stets aufs Neue beweisen. Dazu gehört auch, sich bewusst zu sein, was man nicht kann – und entsprechend die Finger davon zu lassen.
3. Wen wollen wir anziehen?
Attraktive Marken können nicht alles für alle anbieten. Im digitalen Zeitalter gilt mehr denn je, dass man sich entscheiden muss. Welche Kunden wollen wir auf Basis unserer Stärken anziehen? Welche Lebensknappheiten befriedigen wir besser als alle anderen, online wie offline? Eine Bank, die für Kundennähe und regionale Verankerung geschätzt wird, kann diese Werte durchaus in die digitale Welt übertragen und darüber jüngere Menschen anziehen. Sie kann aber nicht gleichzeitig erste Wahl für den selbstbestimmten Weltbürger sein, der seine Bankgeschäfte überall auf der Welt möglichst unkompliziert abwickeln will.
4. Wofür wollen wir in Zukunft stehen?
Profil entsteht durch Weglassen. Um die begehrte Monopolstellung in den Köpfen der Menschen zu erreichen, braucht es Wille, Fokus und Konsequenz. Entscheidend ist es, absolute Klarheit darüber zu haben, wofür man stehen will und wofür nicht. Am Ende muss man nur wenig tun, aber dies besser als alle anderen.
Die Genfer Bank Syz, die seit Jahren zweistellig und profitabel wächst, zeigt, wie es geht: Sie hat sich dem Thema „Performance-Orientierung“ verschrieben und richtet ihr gesamtes Handeln konsequent darauf aus. Als eine von wenigen Banken bietet sie zum Beispiel allen Kunden ein erfolgsabhängiges Entschädigungsmodell an.
5. Warum tun wir, was wir tun?
Was haben Migros und Walt Disney gemeinsam? Sie tun das, was sie tun, nicht primär um Geld zu verdienen, sondern weil sie getrieben sind von einer Vision. Ihren Erfolg verdanken sie der Tatsache, dass sie Menschen dauerhaft anziehen, die sich damit identifizieren. Davon können Banken lernen. Viele Menschen fühlen sich seit der Finanzkrise in ihrem Vorurteil bestätigt, dass Banken ihr Geschäft primär betreiben, um sich selbst zu bereichern. Höchste Zeit, sich einmal zu überlegen, welche nicht-monetären Zwecke das eigene Institut verfolgt.
Wer sein Zielbild in dieser Schärfe vor Augen hat, ist in der Lage, den digitalen Wandel zur Steigerung der eigenen Markenattraktivität zu nutzen und unentdecktes Geschäftspotenzial zu erschliessen.
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